| |
当在公司内部遇到情绪化、古怪、反复无常但极具创造力的员工时，身为领导者如何进行管理呢？直接解雇，还是想办法驯服他们？
其实，如果一家公司只是招募和提拔那些与人友好相处、容易管理的员工，那么这家公司也不会有多大作为。在企业或者组织内部，压制员工的创造力是最糟糕的做法。尽管所有企业都声称自己重视创新，但实际上却只有极少数的公司将其付诸行动。那么，如何才能留住具有创造性的员工，并让他们全心投入工作呢？《哈佛商业评论》为我们提供了以下七种方法，或许你能从中找到答案。
一、宠爱他们，允许他们失败
就像父母鼓励孩子进行尝试一样，你也必须无条件支持创造型员工，允许他们进行各种荒谬的实验，同时做好接受失败的准备。不确定性、风险和实验过程是诞生创新的重要源泉，如果你认为某一做法会产生效果，那么这根本就不算创新。对创造型员工来说，他们天生就是实验主义者，因此作为领导者，你必须支持他们进行尝试，体验、玩味。当然，实验过程会产生成本，但这种成本肯定会低于完全不创新产生的成本。
二、给他们搭配沉闷型伙伴
对创造型员工来说，如果强迫他们与其他创造型员工共事，除非他们互补性极强，否则很容易让他们陷入无止尽的思路竞争、头脑风暴甚至直接忽略对方选择单干。当然，你也不能给他们搭配那些真正沉闷或者非常传统的员工，因为他们无法理解创新者，也无法跟上创新者的节奏。据另外一项研究结果显示，如果企业内部员工组成多元化、心胸开阔愿意接受不同的观点，这样的团队将具有更强的创造力。
三、让创新者从事有意义的工作
根据研究结果显示，天生的创新者都极具远见，大局观也更强，能够更容易理解为什么有些事更关键。这是他们的优势，但劣势也非常明显：他们根本不愿从事无意义的工作。这种极端的工作态度也从侧面反映出创新型人才一般具有两种截然不同的性格。
对于创造型人才来说，他们只有在灵感被启发后才能发挥出最佳的水平，但灵感并不是随时都有，而是需要意义的刺激。这也同样适应于其他员工：当一个人对某件事拥有真正的兴趣和强烈的求知欲时，他就会爆发出强大的创造力。
当然，并不是所有人都对有趣的事感兴趣。在任何一个公司内部，都会有乐于接受常规工作的员工，他们更容易受到外界物质的激励。因此，管理者在安排工作时可以将繁琐、机械的工作分派给这些员工，以确保创造型人才能够进行更有意义的工作。
四、不要给创新者施加压力
只有在工作中给予自由度和弹性，创新者才能释放出更多的创造力。当然，在无法预测的自发环境下，我们都会更具创造力，因为过去的习惯已经无法给我们提供依赖。因此，不要限制你的创造型员工，给他们自由发挥的空间。而正是因为没有注意到这一点，一些大企业收购创业公司后，创业公司的创始人很难再继续进行快乐的管理，并最终导致了他们的离职。
五、给创新者的待遇不宜过高
对于内在动机和外在动机的关系，业界一直充满争议。但心理学家进行的一项实验表明，当一个人的外在动机较高，就会抑制他真正的、内在的兴趣，从而对他的工作表现产生影响。根据另外两次大规模的研究结果显示，如果任务本身具有极大的意义，提高外在奖励会影响他的投入度。当然，提供正面的反馈（如表扬、赞美）不会影响内在动机，只要这些反馈被认为是真诚的。
上述研究结果说明了什么问题？一个人在从事自己喜欢的工作时，你给的薪酬越好，他反而越不喜欢这份工作？或许你对这一答案充满疑问，但心理学家米克森特米哈伊（Czikszentmihalyi）很好的解释了这一答案，他表示“所有创新者最重要、最普遍存在的品质就是，他们能够享受创造这一过程本身带来的乐趣。”更关键的是，越是具有创新天赋的人越不被金钱所激励。而根据我们对20个不同国家的管理人员进行研究后发现，当一个人越是具有想象力，越是具有好奇心，他们就越容易受到纯粹的科学求知欲和获得别人的认可所激励。
六、给创新者制造惊喜
创新型员工最讨厌无聊的事，他们时刻准备好追求变化，即使这样对工作并没有什么意义也无所谓。创造力与对不明情况的高容忍度密切相关，对创新型员工来说，复杂的局面是他们最喜欢的，他们乐意将简单的事情复杂化，而不是将复杂的事情简单化。他们并非为一个问题寻找一种答案，而是喜欢为上万个问题寻找上万种答案。因此，作为管理者你必须不断为他们制造惊喜，如果做不到这一点，至少也该帮助他们制造出大量的不确定性，以让他们为自己制造惊喜。
七、让创新者感受到自己的重要性
大诗人托马斯•斯特恩斯•艾略特（Thomas Stearns Eliot）曾说：“世界上大多数麻烦都是由想要变得更重要的人制造出来的。”造成这一原因的关键在于，他们觉得自己得到的关注度不够。公平的意义并不是平等对待每个人，而是给予他们相应的待遇。每个组织中都有潜力高和潜力低的员工，如果你未能意识到员工的创意潜力，他们就会跳槽至更重视他们的组织中去。
最后，必须提醒的是，即使你能够管理好创造型员工，也不应该让这些员工去管理别人。事实上，天生的创新者很少同时具备领导力天赋。比如，史蒂夫•乔布斯（Steve Jobs）更擅长处理小配件，而大多数Google工程师也对管理毫无兴趣。
大多数创业公司之所以会面临快速发展的瓶颈期，最大的关键在于，其创始人仍想掌控公司的管理权。这一点他们应该向马克•扎克伯格（Mark Zuckerberg）学习，他在Facebook引入了雪莉•桑德伯格（Sheryl Sandberg），以弥补自己管理经验的欠缺。
一些研究也表明，公司创新者和内部创业者表现出来的在精神病态方面的多项特征，阻碍了他们成为有效的领导者。主要原因是，这部分人群表现极为叛逆、反传统、自以为是、同情心过低以至于不会在意别人的幸福。当然，如果你能对他们进行恰当的管理，他们所爆发出来的创新力也将让所有人感到震惊。
|
|
